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18 de abril de 2021

“Comunicación, capacitación y empatía”, lo principal para superar a la pandemia

Lizzie Kennedy, country manager de Nestlé Paraguay, relata las estrategias que desarrollaron para enfrentar las exigencias que impuso la emergencia sanitaria. Es la primera mujer, y de nacionalidad paraguaya, en ocupar este alto cargo en la representación local de la reconocida firma multinacional.

La pandemia de COVID-19 significó un importante desafío para la capacidad de responder de manera ágil y asertiva a una situación inédita y de gran alcance. Las empresas se enfrentaron al desafío de adaptar su operativa al cese de las actividades que implicó la cuarentena y ahora forman parte activa del proceso de recuperación económica.

Conversamos sobre este tema con Lizzie Kennedy, country manager de Nestlé Paraguay.

Nos comenta la actitud que tomaron ante el cambio brusco de operativa que se presentó el año pasado; además de su experiencia como primera mujer, y de nacionalidad paraguaya, en ocupar este alto cargo en la representación local de la reconocida multinacional de alimentos.

– ¿Cuáles son los pilares y los puntos más importantes que tenés en cuenta para tu gestión? ¿Cuál es el impacto de la empresa actualmente en el país? De forma directa e indirecta en cuanto a inversión y mano de obra generada. 

Cuando me preguntas cuáles son los pilares que manejo en mi gestión, claramente tiene que ver con los pilares que la empresa Nestlé como corporación busca.

Desde mi rol debo abrazar la misión que tiene Nestlé en cada comunidad de la cual participa y, en ese sentido, sin duda creemos importante y lo que nos marca es el marco de acción; uno sin duda y el más importante: somos una empresa de alimentación y bebidas que estamos comprometidos con la alimentación de las personas. En ese sentido, estamos comprometidos con proveerles productos de calidad, productos que tengan valores nutricionales y sobre todo ejercer un trabajo sólido y no solo informar, sino ir justamente siendo un pilar fundamental de educación de la vida integral, de cómo poder hacer el equilibrio de lo que estoy comiendo, y cómo vamos nosotros ejerciendo justamente esa educación que es, por nuestra naturaleza, lo más importante.

En segunda instancia tenemos el objetivo de cómo podemos contribuir en las comunidades en las que estamos. Para nosotros, ser un puntapié importante en la empleabilidad de los jóvenes, que no solo son el futuro sino también el presente, un pilar fundamental de nuestra estrategia: cómo contribuir para que ellos tengan una educación suficiente, o bien, oportunidades de entrenamiento y trabajo, donde tenemos iniciativas sumamente concretas.

En el 2020, la educación fue el punto más vulnerable, quedamos como sociedad en deuda con todo el sistema educativo, nosotros lo tomamos como una oportunidad.  Desde distintas instancias, con universidades o colegios donde hasta los profesores necesitaban ayuda en cuanto a las herramientas, vimos un camino, hicimos un programa sólido en donde creamos una plataforma con otras universidades, dando charlas sobre distintos temas de interés conforme a las universidades con las cuales nos íbamos aliando, entonces teníamos speakers nacionales e internacionales.

Por otro lado, con la Fundación Paraguaya, trabajando con los jóvenes en lo que concierne a agro; destacando el segundo pilar, nuestro compromiso con la comunidad.

Y no menor es un tema en el cual vamos a ir trabajando de forma más fuerte, nuestro compromiso con el planeta y la sustentabilidad, donde tenemos que gestar elementos fundamentales, comenzando por la educación, pero también por los actores importantes como fuente de cambio para que la rueda de cambio sea integral.

Nosotros podemos educar, juntar residuos, pero si no tengo cómo terminar, no tengo el actor que recicle el producto. Hay conductos que necesitamos cerrar y nosotros estamos comprometidos en ser factor clave para la búsqueda de soluciones e integrar dichos sectores que tienen que buscar esa solución en conjunto con Paraguay.

– En cuanto a la situación vivida el año pasado con la pandemia del COVID-19 ¿Cómo tuvo que afrontar esta baja y cese de las actividades económicas la multinacional, desde el ámbito económico? ¿Tuvieron bajas en cuanto a los ingresos que afecten el cierre de resultados? Y por el lado de la adaptación a las nuevas formas de consumo, ¿tuvieron que realizar algún cambio en la forma de vender, en la forma de realizar marketing, para responder a los cambios de los consumidores en el 2020?

El sector de los alimentos es uno de los rubros donde tuvimos mayores formas de pelear ante esta baja económica. En ese sentido, lo que sí tuvimos fue una migración de venta entre categorías, unas cayeron y otras subieron. Por ejemplo, al estar más niños en la casa, se presenta el aumento del consumo de cereales, bebidas, etc.; por otro lado, debido al abanico de negocios que tenemos, al no tener la posibilidad de salir, tuvimos canales que se encontraron más contraídos que otros, como hoteles, restaurantes, estaciones de servicios, disminuidos a causa de la reducción de sus tiempos de atención. 

Al tener distintas categorías pudimos de algún modo tener un equilibrio. Un sector que obtuvo resultados positivos fue a causa del aumento del hábito de cocinar desde las casas, por lo tanto, las personas compraban más insumos para cocinar o productos culinarios y también para cocinar con los niños que se quedaban en la casa, en especial las mujeres que tenían que quedarse a trabajar, pero también pasar tiempo con los chicos.

En ese sentido, dentro de un contexto complejo, logramos un equilibrio importante que nos dejó en una mejor situación en comparación a otros rubros que sí fueron afectados negativamente. Somos una empresa de alimentos, pero resaltando la fuerte innovación que nos caracteriza, con muchas marcas líderes.

Tuvimos desafíos que nos empujaron a hacer distinto las cosas, por ejemplo, dentro de pandemia, lanzamos productos nuevos planeados desde el año 2019 y el desafío estaba en cómo hacer saber al consumidor que tenía que ir al super, de forma rápida, escoger el producto e irse a su casa, pero hacer notar que había un nuevo producto en la góndola, desafíos en cuanto a nuevas formas de comunicación.

– Por otro lado, la empresa también tuvo que adaptarse a las nuevas formas de trabajar, desde los altos cargos hasta empleados encargados de los depósitos ¿Cómo lograron adaptarse al trabajo remoto?

Sabemos que, en otros países, la modalidad del home office ya se adaptaba desde hace un tiempo, un día por semana y en otras regiones con mayor implementación.

Al Paraguay le tocó de una, no nos dimos el permiso de ir probando, en ese sentido teníamos el doble efecto: por un lado, una empresa de alimentación que en ese momento cobra mayor responsabilidad – ya que no podíamos parar la cadena de abastecimiento, teníamos que estar disponible para nuestros clientes – y por otro lado, precautelar la salud y la integralidad de nuestro equipo

En ese sentido hicimos un fuerte trabajo de poder decir cuáles son los equipos semanales, cuáles son las actividades que por su naturaleza no van a poder estar haciendo home office, en donde tuvieron que estar de frente a la trinchera, en donde aplicamos un protocolo más serio y disciplinado, en donde comunicación, capacitación y empatía era lo principal, la cercanía para el que tenía que salir a la calle, pero también al que se queda en la casa.

– ¿Cómo fueron sus comienzos y la carrera que realizó dentro de la empresa “Nestlé”?

Ingresé a Nestlé dentro del área comercial, en donde podíamos potenciar los distintos canales de comercialización para encontrar un cruce con todas las unidades de negocios que tenemos. Como bien sabemos, Nestlé tiene muchas unidades de negocio, muchas mini empresas, porque cada uno de los negocios se tiene que sustentar y obtener su estrategia y planes por separado, como el negocio del café, del chocolate, nutrición infantil, negocio de purina, etc.

Estuve un tiempo trabajando desde ese lado, en donde comencé a entrenarme en lo que es el área de ventas y marketing. Luego estuve mucho tiempo en el área de marketing en distintos negocios, el cual puede considerarse como el owner del negocio completo, ya que mira la integralidad del negocio. Esta área es una experiencia muy enriquecedora, ya que tienes que velar por todas las líneas del negocio, obteniendo una mirada transversal de qué pasa con la logística, los gastos, cómo ir generando ese equilibrio para que el negocio pueda ser eficiente y gane market share respecto a sus competidores.

También me tocó hacer lanzamientos importantes en Paraguay. En su momento trajimos Kitkat, en donde lideré la marca, con mucho orgullo como fue traer una marca global a Paraguay, así como otros varios lanzamientos.

Al estar en el puesto de gerente de ventas, se rompió el paradigma completo, tuve que romper con mi área de confort. Cuando me propusieron el puesto pensé: ¿qué me están proponiendo? En un mercado donde venta significa prácticamente “hombres”, sin experiencia específicamente en ventas y un mundo en donde la mayoría de los interlocutores y proveedores claves son varones. Entonces, siempre digo que ese fue el disparador más importante de mi carrera, ya que exigió un replanteamiento completo de dónde estaba parada y lo primero que siempre digo: identificar cuáles eran las cosas que tenía que construir en mí misma.

Fui gerente de ventas prácticamente por tres años, de toda la organización. Finalmente me dieron el enorme desafío y, por otro lado, el privilegio de liderar Nestlé total compañía en Paraguay desde el 2019

– Sabemos que, en nuestro país, son las mujeres las que presentan en promedio mayores niveles educativos, no encontramos grandes brechas en cuanto a los ingresos pero sí en cuanto a los muros que enfrentan las mujeres para acceder a altos cargos jerárquicos. Usted es la primera mujer y, además, de nacionalidad paraguaya que ocupa el cargo en Paraguay ¿Cómo se siente al respecto? ¿Qué mensaje podría dar a las mujeres jóvenes en nuestro país para poder afrontar esta carrera de resistencia?

Siempre trato de poner énfasis en que si ustedes también miran las estadísticas de Paraguay, es una realidad que las mujeres llegan en muchos casos en cargos gerenciales, son subgerentes, dependiendo de cada jerarquía que tienen las organizaciones.

Áreas como el marketing, en donde uno ve el área: el 90% de las cabezas de MKT de las empresas son mujeres. Quizás muchas veces existe también un desafío para con nosotras mismas, debido a los patrones en donde tendemos a estar, en áreas de comunicaciones, marketing, etc.; es como que sentimos que esas son nuestras áreas por las habilidades naturales que tenemos las mujeres.

Mi primer mensaje “el paradigma muchas veces está en nosotras”. Cuando vinieron a decirme que tendría el desafío de ser jefe de ventas, mi primer desafío era cómo yo me paro frente a un equipo de 90% varones, el cual iba a ser mi equipo, en donde todos los varones eran los que prácticamente lideraban el sector de ventas. Entonces, el primer paradigma está en nosotras, ese es mi mensaje desde mi experiencia personal que espero que les sirva: la primera cosa que hay que romper es que nosotras tenemos que creernos capaces y que no hay en ningún manual “mujeres solamente acá o allá”, una mujer puede ser piloto de avión, una mujer puede estar hablando de ventas y esto se va construyendo mediante cosas pequeñas. Donde hay una mesa de discusión, cuando se habla de finanzas, de ventas, de negociaciones, es poner nuestra opinión, sentarnos a discutir  de igual a igual.

Esas pequeñas cosas hacen que vayamos plantando una posición diferente y vayamos generando el impulso para que otras vayan animándose.

Nosotras debemos ser partícipes del cambio; si tenés la oportunidad de tener voz, hacé que esa voz se escuche.

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