Este análisis no pretende ser un manual rígido, ni establecer un juicio sobre la conducta ética de los banqueros. Se trata, más bien, de un modelo compuesto por características que se repiten históricamente en todo el mundo, tanto en países en vías de desarrollo como en países industrializados.
Contrariamente a la teoría de que las crisis financieras se deben únicamente a factores macroeconómicos, se hace hincapié en el papel de la gestión, como elemento fundamental en todas las crisis bancarias, y como posibles multiplicadores de pérdidas y distorsiones en la economía. También se pone en relieve el hecho de que los buenos banqueros, cuando se ven en apuros, se convierten frecuentemente en malos banqueros, a través de actitudes que se van deteriorando.
Una mala gestión y una supervisión ineficaz son factores relevantes, no sólo en las crisis de instituciones aisladas, sino en aquellas que afectan a una parte del sistema bancario. Constituyen también un elemento esencial de las crisis financieras generales que afectan a la totalidad de un sistema. Estas crisis pueden estar motivadas por conmociones económicas, por una política monetaria o económica inadecuada o por una liberalización brusca. Aún en este contexto, pueden encontrarse tanto bancos buenos como bancos malos, según sea la calidad de su gestión, ya que una buena gestión puede permitir a los bancos sobrevivir y estar razonablemente sanos. En cambio, la mala gestión puede conducir a una crisis más profunda, con pérdidas crecientes, mala asignación de recursos y elevados tipos de interés. Por consiguiente, la aplicación de medidas correctoras exclusivamente macroeconómicas a las crisis financieras generales, sin atender simultáneamente el aspecto institucional, puede resultar ineficaz e incluso contraproducente.
La supervisión bancaria es un elemento clave para evitar o limitar los daños causados por una mala gestión. La supervisión contempla la regulación, la supervisión y las medidas correctoras (desde la imposición de remedios convencionales hasta el saneamiento de las instituciones). Si la regulación, la supervisión y los mecanismos correctores aplicados son buenos, es menos probable que se dé la mala gestión. Y si es que se produce, la probabilidad de que se mantenga baja, ya que pueden tomarse medidas para detener y corregir el deterioro. Y, debido a su potencial de aceleración, cuando más pronto se haga, mejor.
Las afirmaciones anteriores presentan la necesidad de analizar los problemas de dirección que conducen a los bancos a la insolvencia y el tipo de regulación y supervisión que podría servir para impedirla o corregirla.
Las autoridades de los E.E.U.U. tienen un sistema para clasificar a los bancos conforme a la calidad de su Capital, Activos, Gestión, Beneficios y Liquidez. Este sistema denominado CAMEL (según las iníciales de estos conceptos en inglés: Capital, Assets, Management, Earnings, Liquidity), le asigna puntuaciones periódicas a cada institución, de acuerdo con su desempeño en estas cinco áreas. El resultado por área y global conduce a clasificar a los bancos con una ponderación de 1 al 5, desde los bancos muy buenos hasta los bancos insolventes. Los elementos utilizados como base para la clasificación de la gestión bancaria son:
- Competencia
- Liderazgo
- Cumplimento de las normas
- Capacidad de reacción ante los cambios del entorno
- Calidad de sus políticas y capacidad para controlar la gestión
- Calidad del equipo directivo y capacidad de generar sucesores
- Riesgo de negocios colaterales de los propios banqueros basados en información privilegiada
Una respuesta satisfactoria a cada uno de estos conceptos podría ser una definición confiable de los que constituye una buena gestión. Si todos los bancos estuviesen bien dirigidos, las únicas razones para que se produjesen quiebras serían por circunstancias económicas o políticas. Incluso en estos casos, sería necesario disponer de normas preestablecidas y vigilancia permanente. Tanto la actividad bancaria como la conducción, entrañan serios riesgos para terceros.
Los problemas que podrían presentarse en un contexto donde no existiesen normas ni supervisión eficiente, pueden agruparse en cuatro categorías:
- Mala gestión técnica
- Gestión de maquillaje
- Gestión a la desesperada (la huida adelante)
- Fraude
Estos rasgos no tienen por qué producirse en forma secuencial. Pero cuando la mala gestión técnica conduce a la existencia de pérdidas o a la necesidad de una reducción del dividendo, se desencadena la “gestión de maquillaje” y a la “gestión a la desesperada”. El fraude puede formar parte del proceso desde el principio, pero se menciona de último como parte de la dinámica que convierte a los buenos gestores en malos. Al final del proceso, se llega a la iliquidez. Mientras tanto, el banco en cuestión puede haber perdido su capital varias veces.
Mientras que las instituciones no financieras pueden experimentar problemas de liquidez a pesar de ser solventes, una peculiaridad de la actividad bancaria es que la insolvencia precede invariablemente a la falta de liquidez. La proporción entre inversión crediticia y recursos propios, así como la capacidad para conseguir dinero de los acreedores, merced a la falta de transparencia y a una fuerte remuneración constituyen las diferencias principales entre entidades financieras y no financieras.
La aplicación de medidas correctoras exclusivamente macroeconómicas a las crisis financieras generales, sin atender simultáneamente el aspecto institucional, puede resultar ineficaz e incluso contraproducente.
Mala Gestión Técnica
La mala gestión técnica puede producirse:
- Cuando se funda un nuevo banco que tiene, naturalmente, una dirección nueva
- Cuando el control de un banco existente es adquirido por nuevos propietarios
- Cuando un banco existente, que solía estar bien dirigido, resulta incapaz de adaptarse a los cambios del entorno, o de reconocer una situación de deterioro y corregirla
La mala gestión técnica puede entrañar toda una variedad de políticas y prácticas inadecuadas, como son la sobre inversión y crecimiento demasiado rápido, mala política crediticia, falta de controles internos y deficiente planificación.
La sobre inversión y el crecimiento rápido son algunas de las causas principales de la insolvencia. La sobre inversión significa a que se están prestando cantidades de dinero que no guardan relación con el capital del banco (como protección frente a posibles pérdidas). También puede ser perjudicial la expansión hacia nuevas áreas geográficas o el desarrollo de nuevas actividades y productos con los que el banco no está familiarizado o cuyo manejo no está bien equipado. Estas actuaciones están frecuentemente relacionadas con el afán de buscar el crecimiento por el crecimiento.
La mala política de crédito también puede resultar fatal. La base de la gestión bancaria es asegurarse de que los recursos de terceros (que no pertenecen al banco, sino a los depositantes) se presten de tal forma que produzcan una remuneración apropiada y que sean devueltos de acuerdo con lo establecido por las partes involucradas. Las políticas o prácticas que se deben evitar son:
Concentración de riesgos: se produce cuando se conceden créditos o garantías en volumen desproporcionado con el capital del banco a un solo prestatario o a un determinado sector o industria. Esta práctica puede ser el resultado de la libre decisión del banquero (quién puede creer que la buena salud de un determinado prestatario es eterna) o de una presión irresistible del prestatario sobre el banquero de atender su deuda.
La concentración de riesgos está relacionada frecuentemente con los créditos vinculados que se describen a continuación. No todas las concentraciones conducen a la insolvencia, pero la mayoría de las quiebras bancarias son consecuencia de fuertes concentraciones de riesgos.
Créditos vinculados: se producen cuando el banco presta dinero a sociedades que son propiedad, total o parcialmente, del banquero o del banco. La propiedad, especialmente en el caso de los banqueros, es con frecuencia indirecta, a través de otras filiales o a través de una relación en la toma de decisiones.
El hecho de conceder crédito a prestatarios relacionados con los banqueros, es con frecuente fraudulento. En la mayoría de los casos, este tipo de crédito conlleva a un alto riesgo, ya que el mal banquero tiene tendencia a utilizar al banco como un instrumento para financiar sus negocios. La concentración y la renovación automática de las operaciones por impago del principal e intereses son prácticas muy corrientes en la concesión de créditos vinculados. Numerosos casos de insolvencias son también consecuencia de este tipo de créditos.
El hecho de conceder crédito a prestatarios que son propiedad del banco es típico de los bancos de desarrollo o industriales. También se produce con respecto a los bancos comerciales en algunos países muy industrializados como Alemania y Japón. Como cuestión de principio, no hay nada malo en ello, siempre que los prestatarios sean tratados como si fueran simples terceros, a estos efectos, la diversificación de la propiedad y un apropiado control interno son elementos importantes.
En la práctica, sin embargo, en el crédito a filiales se da con frecuencia bajo las siguientes condiciones:
- Los créditos son concedidos siguiendo criterios menos rigurosos y asignando gran cantidad del capital del banco.
- Se deterioran las actitudes gerenciales en la filial, a causa de su fácil y sistemático acceso al crédito
- Los representantes del banco en el consejo de administración de la filial desarrollan una relación cómoda y amistosa con ella y con los gestores a quienes se supone que tienen que supervisar. Como consecuencia, se convierten en un obstáculo para la información y el control, en lugar de ser un cauce eficaz para tal fin.
- El banco matriz raramente reconocerá que un crédito concedido a una filial es una operación “vencida” o de “cobro dudoso”. En el caso de bancos propiedad del Estado, los objetivos sociales y las presiones políticas pueden llevar a volúmenes superiores de créditos incontables y pérdidas.
“Mismatching” o asimetría: se presenta cuando se conceden créditos que no guardan proporción con los plazos de los depósitos. La transformación de los plazos forma parte de la esencia de la actividad bancaria, dado que el dinero es fungible y los depósitos permanecen en el banco durante más tiempo del que establecen sus plazos formales. Pero, cuando los plazos establecidos para los créditos son mucho más largos que los del pasivo, o cuando se llega a esta situación a causa de impago o renovaciones forzosas, pueden presentarse serios problemas de liquidez. Si el banco que ve como se produce un desajuste entre su activo y su pasivo es capaz de resolver su situación de liquidez con nuevos fondos, tendrá probablemente que pagar intereses más altos por esos recursos.
Si el banco resuelve su situación de liquidez mediante la obtención de fondos caros, puede ocurrir que el prestatario no sea capaz de pagar intereses elevados, especialmente en situaciones de fuerte inflación, provocando un problema mayor. Esta situación se conoce como riesgo de interés.
Un problema mayor podría presentarse cuando el banco opera asimétricamente con moneda extranjera, donde, además de la solvencia del prestatario, existen otros riesgos, como los riesgos de transferencia y de cambio.
Recobro ineficaz: aunque no siempre se da, surge frecuentemente debido al conflicto de intereses entre el banco y las sociedades de propiedad de los banqueros, así como de presiones políticas ejercidas sobre los banqueros o de posibles problemas laborales. Los hábitos de impago difundidos en muchos sistemas financieros y la ineficaz legislación que rige para el recobro, ejecución o procedimiento concursal tienen también gran influencia.
Controles internos inadecuados: la falta de controles internos puede ocurrir en diferentes áreas, pero las más peligrosas son las que afectan los siguientes campos:
- Los mecanismos de revisión de crédito: deben operar de manera que eviten valorar el riesgo en términos demasiado optimistas, así como la excesiva concentración y las renovaciones indebidas. Además deben ser capaces de efectuar un recobro pronto y eficaz.
- Los sistemas de información deben permitir analizar con prontitud las tendencias del negocio y hacer funcionar a tiempo las señales de alarma para poder remediar los males en su fase inicial.
- La auditoría interna: debe garantizar que, tanto la normativa oficial como las políticas internas están siendo debidamente aplicadas en todo el banco.
Si todos los bancos estuviesen bien dirigidos, las únicas razones para que se produjesen quiebras serían por circunstancias económicas o políticas.
Planificación insuficiente: la capacidad de previsión es un don raro, sin embargo puede desarrollarse mediante técnicas adecuadas. Pero la mala planificación no es meramente una cuestión técnica sino una cuestión de actitud. Tiene a menudo estrecha relación con los intereses de la alta dirección, con la falta de trabajo en equipo, y con la ilusión de que la actividad bancaria ha sido siempre un negocio muy seguro que no necesita sofisticadamente ni adaptaciones a los cambios. “Siempre lo hemos hecho muy bien”, “Nunca pasa nada”, “Los problemas los resuelve el tiempo”, son actitudes típicas. En un contexto de conmociones económicas, de competencia creciente, de fuerte innovación, de “zoos” (zoológicos) financieros, es fácil de comprender cuales pueden ser las consecuencias de estas actitudes. Por el contrario, si el banco sigue muy de cerca sus propias tendencias, y si establece lo que va a ocurrir en el futuro en la economía y en los mercados, pueden adaptar su estrategia de forma que sufra unos perjuicios limitados y logre sobrevivir incluso en medio de fuertes conmociones. Junto con el crecimiento rápido y la mala política crediticia, la falta de previsión también puede llevar al banco a la decadencia e incluso a la muerte paulatina.
La base de la gestión bancaria es asegurarse de que los recursos de terceros se presten de tal forma que produzcan una remuneración apropiada y que sean devueltos de acuerdo con lo establecido por las partes involucradas.
Como consecuencia de la mala gestión técnica y de factores macro o microeconómicos un banco puede encontrarse en una situación en la que su capital se ve crecientemente erosionando por pérdidas ocultas, sus beneficios reales disminuyen y los dividendos, naturalmente, corren peligro, esta es la situación típica en la que una buena supervisión o un buen consejo de administración haría que el banco declarase su verdadera situación, cambiase de directivos e inyectase nuevo capital. La ausencia de esta reacción conduce a una situación diferente. Un descenso de los dividendos es la señal clave para el mercado de que el banco está deteriorándose. De darse esta situación, los banqueros tenderán a hacer todo lo que esté en su poder para evitar la pérdida de confianza y para conservar el control de la propiedad y de la dirección. Esta es la encrucijada clave. Si la autoridad o el banquero no adoptan medidas enérgicas en este momento, el banco está condenado a verse sumido en una “gestión de maquillaje” y en una “gestión a la desesperada”, bien de forma sucesiva o simultánea. También en el fraude, tal vez, la gestión cada vez se hará peor, la cultura de la organización se deteriorará con gran rapidez, el mercado se verá distorsionado y las pérdidas ascenderán en espiral. Este es probablemente el punto sin retorno. A partir de aquí, la liquidación de la institución o su saneamiento o son las únicas soluciones eficaces para una situación de insolvencia, que puede crecer en progresión geométrica.
Gestión de maquillaje
Lo que se puede llamar “gestión de maquillaje” consiste en ocultar las pérdidas presentes y pasadas con el fin de ganar tiempo y seguir reteniendo el control, mientras se buscan o esperan soluciones.
| MODELO A | MODELO B |
| Dividendos | Ingresos por intereses |
| + Beneficios no distribuidos | + Costos Financieros |
| + Impuestos | = Margen Financiero |
| = Beneficio Neto | + Comisiones |
| + Provisiones | – Gastos Generales |
| + Ingresos y gastos diversos | = Beneficio de Explotación |
| = Beneficio de explotación | + Ingresos y gastos diversos |
| + Gastos gerenciales | – Provisiones |
| + Comisiones | =Beneficio Neto |
| = Margen Financiero | – Impuestos |
| + Costos Financieros | – Beneficios no distribuidos |
| = Ingresos por Intereses | = Dividendos |
Aún cuando existen infinidad de procedimientos para ocultar la realidad económica de un banco, algunas de estas técnicas se pueden agrupar en un modelo: la técnica de la “cuenta de resultados invertida”. Es una cuenta de resultados típica, la primera partida son los ingresos por intereses y la última los dividendos. Cuando los dividendos están en peligro, ciertos banqueros deciden que los mismos no se deben considerar variables, sino como un elemento fijo que se establece como base para construir el resto del estado por medio de la manipulación de cifras, sin importar que refleje o no la realidad. La “cuenta de resultados invertida” tenderá a adoptar la forma del modelo A, en comparación con una cuenta de resultados normal, como se presenta en el modelo B.
Una vez que los dividendos han sido “decididos” de antemano, la primera partida a la que recurrirá un banquero para mantenerlos será la de beneficios no distribuidos. Esto no es todavía una artimaña contable, pero sí el umbral del maquillaje. El barco está sacrificando su nivel de capital en aras de lograr una “buena imagen”. Ningún analista prudente creerá en ella, pero los inversores recibirán la remuneración a la que estaban acostumbrados.
El problema siguiente surge cuando ya no posible una reducción de los beneficios no distribuidos. Entonces, el banquero en apuros pensará en manipular el beneficio neto, a fin de hacerlo aumentar sobre el papel, aunque esto suponga pagar más impuestos. ¿Cómo? El banquero dispondrá de cuatro recursos básicos:
- Hacer provisiones por un volumen menor del necesario, con el procedimiento de las operaciones de crédito “siemprevivas”, o por superposición de garantías poco eficaces.
- Considerar como ingresos los intereses devengados pero incobrables.
- Revalorizar el activo.
- Anticipar la contabilización de los ingresos y posponer la de los gastos.
Operaciones de créditos “siemprevivas”: los problemas más serios de un banco no se encuentran en los créditos clasificados como vencidos o morosos. Estos suelen ser créditos menores de los cuales el banco se está ocupando ya. Las peores pérdidas de un banco están ocultas en los créditos clasificados por el banquero como créditos vigentes o “créditos buenos”. Esto significa que cuando un banquero desea reducir las provisiones para hacer posible el nivel dado de los beneficios y dividendos, no clasificará los créditos incobrables como vencidos o morosos, sino que los renovará sistemáticamente a lo largo de dilatados períodos de tiempo, evitando clasificarlos como vencidos. Normalmente refinanciará o activará también los intereses. Estamos ante una bola de nieve que puede conducir al desastre, pues estos créditos son cada vez más difíciles de cobrar. La posición de negociación del prestatario se ve reforzada ante la incapacidad del banco para adoptar medidas eficaces de recobro, por lo que se desarrolla una cultura de resistencia al pago. Estas prácticas son muy típicas de créditos en sociedades en las que el banco o sus banqueros poseen acciones o en las que se cuenta con créditos concentrados en cantidades desproporcionadas. Un ejemplo significativo lo constituyen los bancos con altos volúmenes de créditos concedidos a países en vías de desarrollo y en los que los créditos deben reestructurarse una y otra vez sin efectuar las provisiones necesarias.
Ingresos por intereses incobrables: otro procedimiento típico para reducir provisiones es hacer que un crédito incobrable parezca bueno mediante la superposición de garantías, aunque éstas sean económicamente insuficientes para cubrir la deuda o imposibles de ejecutar. Por ejemplo: préstamos con hipotecas anteriores, garantías de fábricas cuyo negocio está en marcha y cuya ejecución plantearía problemas laborales, propiedades inmobiliarias con escasas o nulas posibilidades de desarrollo. Sin embargo, el banquero considerará las garantías como si valiesen lo mismo que el principal. Una vez más, el prestatario saldrá ganando.
Los prestatarios pueden seguir teniendo un capital negativo, unas pérdidas corrientes incluso un “cash- flow” negativo, pero el banquero sostendrá la incómoda situación del prestatario. Incluso puede llegar a decir que “no puede” realizar provisiones para esos créditos incobrables, porque las leyes fiscales no las considera como gastos. Por tanto, dirá estos créditos no son incobrables.
Las prácticas descritas anteriormente no sólo inducen al banquero a efectuar menos provisiones de las que debería hacer, sino que además llevan a capitalizar los intereses, esto es, a considerar como ingreso los intereses refinanciados, con lo que, de hecho, aumenta las pérdidas ocultas. Así pues, el banquero ha conseguido declarar nuevos “beneficios”, no sólo porque las provisiones son menores, sino, lo que es aún más grave, porque los ingresos por intereses son mayores, gracias a los procedimientos que hacen que las operaciones de crédito parezcan “siemprevivas”.
Revalorización de activos: supongamos que la práctica de las “siemprevivas” no resulta suficiente para mantener los beneficios al nivel deseado. El banquero tiene todavía otra salida, revalorizar los inmuebles o los títulos valores. Algunas legislaciones permiten revalorizar periódicamente activos en épocas de inflación sin costo fiscal. Algunos bancos hacen uso de esta ventaja para aumentar el valor contable de su activo por encima del valor económico, creando así ingresos adicionales y reservas artificiales.
Lo peor de todo es que algunos banqueros pueden revalorizar su activo vendiéndolo a sociedades que tienen relación con el banco, por un precio superior al valor contable o incluso superior al valor real, y considerara las diferencias positivas como ingresos. La diferencia negativa no aparecerá en el balance del comprador o, si aparece, no se consolidará con el balance del banco como debiera hacerse. Por supuesto, dichas operaciones se financian con frecuencia con créditos del propio banco.
Otro tipo de “revalorización” es tomar la hipoteca del prestatario y ejecutarla o tomarla en pago de la deuda. El banco lo contabilizará sistemáticamente por el valor total del crédito pendiente de pago, sólo si se vende después el bien ejecutado, se contabilizará la pérdida. Para evitarlo, el activo improductivo puede retenerse indefinidamente en el balance, ocultando la pérdida
Anticipación de ingresos y atraso de los gastos: otro tipo de práctica para ocultar pérdidas consiste en anticipar la contabilización de los ingresos y posponer la de los gastos aplicando a la contabilización de los ingresos el principio de devengo (y no del cobro), aunque el cobro sea muy dudoso, y aplicando a los gastos el principio del pago (y no el del devengo)
Gestión a la Desesperada
La “gestión a la desesperada” (o huida hacia adelante) es una expresión utilizada para describir una situación en la que los banqueros se ven en el peligro e “tener que declarar” una pérdida de capital, tener que pagar menores dividendos o simplemente de no pagar ningún dividendo. En este estado, el banquero, además de recurrir al “maquillaje”, buscará también negocios de alto riesgo que le permita ganar tiempo, y si tiene suerte, poder compensar el deterioro anterior.
Las principales prácticas utilizadas son:
- Especulación
- Concentración de créditos riesgosos en clientes con problemas
- Pago de interés pasivo por encima de los de mercado
- Cobro de intereses elevados a los prestatarios
Cuando un entorno económico desfavorable, una competencia agresiva o una mala gestión técnica producen pérdidas corrientes y una elevada proporción de activos fallidos, el banquero buscará fuentes alternativas de ingresos, aunque contengan alto riesgo.la mayoría de las veces serán actividades especulativas. Unos cuantos ejemplos típicos son: compra de bienes inmuebles en épocas de inflación con la esperanza de que los precios seguirán subiendo indefinidamente y se obtendrán beneficios cuando se venda la propiedad; compra de terrenos para desarrollo urbanístico por medio de créditos concedidos por el propio banco; compra de valores con la creencia de que se obtendrán beneficios a corto plazo. Frecuentemente, el beneficio no se materializa, debido a un cambio de tendencia en el mercado o a causa de las estimaciones erróneas. Piénsese en una situación en la que una política monetaria restrictiva trae consigo deflación y reajuste, se reduce el volumen de operaciones en el mercado y el valor de los bienes inmuebles cae espectacularmente.
Una práctica de gravedad es la continuada concentración de nuevos riesgos en clientes problemáticos a los que se tienen concedidos ya fuertes volúmenes de créditos, no necesariamente con la esperanza de recuperarlos, sino con frecuencia, para evitar que aflore la insolvencia del cliente, que acarreará la del propio banco, las distorsiones que esto produce en el banco o en el sistema son de gran trascendencia.
Lo anterior provoca un crecimiento de activos inmovilizados y fallidos por lo que el rendimiento (que deberá cubrirlos costos financieros, los gastos generales y los beneficios) seguirá disminuyendo. No importa cómo se aplique el “maquillaje”. El problema es ahora el “cash- flow”
( Fluido del dinero) real, y el banco comienza a experimentar dificultades de liquidez.
En la situación de dificultades de liquidez, el banquero acudirá al mercado y ofrecerá intereses altos a los depositantes potenciales y a otros acreedores, incluso en el mercado interbancario.
El banquero necesita en este momento mantener una imagen de crecimiento y espera poder repercutir sus altos costes financieros a los prestatarios, consiguiendo que el crecimiento absorba sus problemas. Pero, por encima de todo, necesita efectivo. ¿Para qué? No sólo para pagar los intereses a sus depositantes, sino con frecuencia para pagar materialmente a la nómina y otros gastos fijos. El principal de sus depósitos ya no se dedica en su totalidad a la concesión de nuevos préstamos. En este punto, el banquero está tomando depósitos, sabiendo que es improbable que pueda reembolsar a los depositantes.
En la medida en que el banquero pueda conceder nuevos préstamos con una parte del aumento de sus depósitos, tratará de compensar la elevada remuneración que paga a los depositantes, cargando a los prestatarios intereses que exceden los precios del mercado. Por ello, se ve envuelto en un proceso perverso, porque la calidad de los prestatarios que pueden aceptar estos elevados tipos de intereses probablemente no es la mejor. Se trata con frecuencia de prestatarios en apuros o de prestatarios relacionados con el banco o con los banqueros, que no están seguros de que tengan que pagar su deuda. A través de esta práctica, el banquero puede obtener márgenes de explotación elevados, en sus cuentas de resultados, pero sólo sobre el papel.
Fraude
El fraude puede ser una de las causas de las pérdidas de un banco o una fase inicial. Este es frecuentemente el caso cuando un banco ha sido fundado o adquirido por especuladores u hombres de negocios que pretenden usarlo para sus propios intereses. El fraude está implícito también en la “gestión de maquillaje”, en la medida en que es una forma de ocultar la verdad al público, en un negocio que está basado en la confianza. No obstante, el fraude se trata al final del proceso de deterioro como el descripto en este documento.
De hecho, cuando se acerca la falta de liquidez y el banquero siente que el final se aproxima, puede abrigar la tentación de sacar dinero del banco. El canal más típico para hacerlo es la auto concesión de créditos, esto es, la concesión de créditos a sociedades que son propiedad del banquero o que están relacionadas con él. Otro fraude típico en esta fase del proceso es la “propiedad pendular” de bienes o de sociedades que son propiedad del banco o del banquero. Si el bien o la sociedad son valiosos, el banquero o personas interpuestas pueden comprársela al banco a bajo precio, si el bien o sociedad pertenece al banquero en apuros y están en malas condiciones, se puede hacer que el banco se la compre a él a un alto precio. Después de todo, él es quien manda. En uno y otro caso, pueden mediar importantes comisiones, cuyo destino no siempre se conoce. Naturalmente, todas estas operaciones se materializan “debidamente”, con garantías mal documentadas o a través de fiduciarios, sociedades ficticias y otros métodos similares, con el fin de eludir cualquier control.
El deterioro de la cultura
El deterioro de la cultura de gestión es consecuencia de mantener problemas sin resolver. Pero es también fuente de problemas duraderos. La actitud y el ejemplo de los altos directivos se contagian en los mandos intermedios y en otros escalones de la organización. Una mala cultura de gestión es difícil de cambiar. El cambiarla puede tardar, como mínimo el mismo tiempo que duró el proceso de deterioro. A menos que acelerase el cambio. Esta es una de las razones por las que se defienden las fusiones como solución a la crisis. A continuación se presentan algunos síntomas de una cultura deteriorada:
- Las cifras sobre el papel se confunden con los hechos y con el dinero. El ocultar situaciones y el engaño se transforman en algo normal.
- Los especuladores se convierten en los directivos “ideales”, dado que la especulación llega a ser el negocio “ideal” por ser una de las pocas esperanzas de recuperación.
- La promoción de los directivos se basa en la lealtad, no en la competencia. Los sistemas de información a la dirección y el trabajo en equipo desaparecen gradualmente.
- Las actividades de auditoría interna son recortadas o limitadas a la investigación de problemas de poca importancia en sucursales menores.
- Los directores de sucursales se convierten en profesionales “cojos”. Reciben instrucciones de concentrarse en la obtención de depósitos con alto precio y suspender la concesión de créditos, ya que esa actividad se va concentrando gradualmente en la sede central y, como mucho, en las sucursales principales del banco.
- El hecho de que el dinero sea la materia prima del banco, la “necesidad de prestigio” conduce a inflación del personal, de los salarios y de los gastos generales. El lujo en las instalaciones se convierte en regla.
- Como contrapartida de la cultura del impago entre los prestatarios del banco en apuros, los banqueros desarrollan la cultura del no recaudo, para evitar que aflore su insolvencia.
El Papel de la Supervisión Bancaria
La serie de prácticas descritas como “gestión de maquillaje”, “gestión a la desesperada” o “fraude” pueden ser simultáneas o secuenciales, y pueden producirse con facilidad en países donde no existe adecuada regulación que las convierta en ilegales. Pero aún en el caso de que exista una regulación, la falta de supervisión adecuada puede ser el terreno ideal para que tengan lugar dichas prácticas y para que se permanezcan durante largo tiempo. Este documento no pretende presentar una exposición del por qué de la regulación y la supervisión bancaria en su conjunto ni describir todos sus componentes. Pero sí unos cuantos ejemplos, relacionados con los aspectos de una mala gestión que pueden ser evitados, limitados o corregidos.
- Si la entrada al mercado está regulada y supervisada, es decir, si existe una institución supervisora (el banco central o una superintendencia de bancos) responsable de controlar con eficacia la gestión bancaria, el peligro de una mala actuación debe verse considerablemente reducida.
- Si a la banca se le exige que envíe información veraz, periódica y detallada a la autoridad portadora, el análisis de dicha información permitirá identificar las tendencias y los problemas y. adoptar medidas, correctivas en la fase inicial del problema.
- Si los bancos están obligados a exponer públicamente sus cuentas en forma razonablemente desglosada, los accionistas y el público pueden presionar a la dirección para que adopte medidas de ajuste, sin necesidad de intervención pública.
- Si se obliga a que las cuentas y los activos de los bancos deben ser auditados por auditores externos y que el informe deben ser enviado a la autoridad supervisora e incluso publicado, hace sea más difícil ocultar operaciones ilícitas.
- Si la legislación establece reglas que limitan la concentración de créditos hasta una determinada proporción del capital, así como créditos vinculados, y si su cumplimiento está debidamente comprobado por el supervisor, el grave riesgo de insolvencia puede quedar limitado.
- Si se establece un alto nivel de capital mínimo en relación con el riesgo asumido por cada banco, la sobre inversión y la intra capitalización serán menos probables.
- Si se aplican reglas para que cada banco clasifique sus activos como buenos o malos con independencia de la morosidad formal, y con exigencias de provisiones y suspensión de intereses, la salud de los bancos se puede seguir de cerca, pudiendo adoptarse medidas correctivas en el momento oportuno.
- Si se establecen sanciones por mala gestión, incumplimiento de normas o fraude, tales como multas, sustitución de directivos o actuaciones judiciales, el margen para una mala gestión queda también limitado
- Y, por último, si existen mecanismos apropiados que aseguren que los accionistas deben efectuar nuevas aportaciones de capital cuando sea necesario y en caso contrario, el banco sea objeto de saneamiento (con cambio de la propiedad y la gestión) o de liquidación (con protección de los depósitos modestos), las situaciones de deterioro pueden controlarse a tiempo, evitando la espiral de distorsiones del mercado y de pérdidas que, al final, tendrán que ser cubiertas por alguien, probablemente el Estado.
Resumen y Conclusión
La regulación y la supervisión no son panaceas, son pilares necesarios en un sistema financiero sólido, que pueden limitar los daños causados por la mala gestión y hacer que la política macroeconómica sea eficaz. La regulación y supervisión adecuadas pueden resultar insuficientes si no existen mecanismos para solucionar los casos de insolvencia. Esta situación puede incluso conducir a la corrupción del supervisor quién, por carecer de instrumentos o de voluntad política, puede verse llevado a tolerar y ser cómplice de la mala gestión bancaria.
La mala gestión es un ingrediente clave en toda crisis bancaria. Sólo en el caso de un cataclismo económico puede verse una buena gestión desbordada por acontecimientos y. aún en tales circunstancias, se observa la existencia de buenos gestores y de malos gestores. Los buenos gestores pueden limitar los daños en una medida considerable.
La calidad de la gestión es dinámica. Una vez que un banco ha perdido parte importante de su capital; sin los cambios adecuados en la gestión y sin que se le inyecte nuevo capital, es probable que se produzca un proceso acelerado de deterioro.
La perpetuación de una mala gestión hace probable la multiplicación de las pérdidas, no sólo por la necesidad de financiar las anteriores sino por el daño causado por una cultura deteriorada, con actividades y prácticas que producen mayores pérdidas en espiral.
La exigencia de niveles mínimos de capital no sirve de mucho, a menos que se regules y se haga cumplir un sistema adecuado de clasificación de activos, de constitución de provisiones y de suspensión de intereses, si no se cobran.
Los créditos vencidos o morosos que figuran en el balance pueden ser poco significativos para juzgar la solvencia de un banco, si se les compara con los grandes créditos incobrables clasificados como corrientes. Cuanto mayor sea el crédito incobrable, mayores probabilidades de que figure como corriente. De otro modo, el banquero aflorará sus problemas más graves.
Como consecuencia de lo dicho, los créditos reestructurados y los créditos renovados son el lugar ideal para ocultar las pérdidas y también la mejor forma de mostrar un capital e ingresos ficticios, al evitar hacer las correspondientes provisiones y considerar como ingresos los intereses devengados incobrables.
Mediante prácticas de ocultación y elevada remuneración de pasivos, un banco puede continuar un largo periodo en situación de iliquidez, al tiempo que va perdiendo su capital varias veces. En otras palabras cuando la falta de liquidez se hace presente en un banco, estamos frente a una situación de insolvencia profunda, que puede haber consumido no solo los recursos propios, sino también una parte considerable de los recursos ajenos.
La identificación de pérdidas y el reconocimiento de las mismas en los libros es causa de problemas, pero puede obrar milagros, pues provoca que se queden las medidas correctivas en el momento oportuno, sin necesidad de que intervenga la autoridad.
Esta afirmación es particularmente importante en el caso de que el propietario del banco sea el Estado, situación en que algunos consideran que la pérdida del capital tiene menor gravedad. En tales casos, la identificación y transparencia de la situación de pérdida es esencial. Está en juego el dinero del contribuyente y, a través de un adecuado conocimiento público de la situación, no sólo los directivos, sino también los políticos pueden acabar siendo más cautos.
Los banqueros y los políticos pueden caer en la tentación de considerar que las crisis financieras se deben siempre a causas propias del sistema en su conjunto y a razones macroeconómicas. Los malos banqueros encuentran así un buen argumento para abogar por una política macroeconómica que les sea favorable o para que el gobierno les salve con subvenciones.
Los políticos encuentran un buen argumento para aplicar únicamente remedios macroeconómicos, para salvar a unos y otros indiscriminadamente sin crear enemigos o, lo que es peor, para cruzarse de brazos y no hacer nada.
Los males que originan el deterioro de la gestión y los recursos que tiene un banco insolvente para demorar la falta de liquidez, tal y cómo se ha descrito, deberían inducir a reaccionar con la mayor rapidez posible ante la insolvencia de un banco. De otra forma, las pérdidas pueden aumentar en progresión geométrica y los nuevos depósitos se destinarán a actividades sin futuro, en lugar de actividades productivas. Esto no sólo es un peligro para cada institución en particular, sino para el sistema financiero como un todo.
Aristóbulo de Juan fue director general del Banco de España y cuenta con más de cincuenta años de experiencia en Banca: 15, en banca sana y 38, especializado en bancos con problemas.
Desde su actual despacho, ha asesorado a grandes entidades españolas y a los Gobiernos de más de treinta países, entre los que se incluyen casi todos los países de Latinoamérica, así como China, India, Rusia, Polonia, Hungría, Turquía, Egipto, Argelia, Ghana y USA.
Ha dado conferencias en varias universidades de prestigio, en organismos internacionales, así como en los Bancos Centrales de USA, China, Rusia, India, Reino Unido, Francia, México, Colombia y otros países. Ha escrito numerosos documentos, que han sido publicados por conocidas editoriales extranjeras.
Autor del libro “Anatomía de una crisis” (2014) y miembro del Consejo Asesor del diario económico “Expansión”; en este diario y en El País ha escrito numerosos artículos de fondo sobre la reciente crisis, desde 2009 hasta la fecha.
